发布时间：2024-11-22 06:00:56 来源: sp20241122
《中国新闻周刊》记者 李明子
发于2024.6.10总第1143期《中国新闻周刊》杂志
薛骏腾给自己定了条新要求，工作信息秒回，非重大决策必须5分钟内处理完。他说自己并非天生性格果决，但从家族企业新项目参与者成长为独立品牌负责人，面对快速变化的行情和经济周期，他不得不快速蜕变。
作为罗莱家纺的“创二代”，“90后”薛骏腾和很多家族企业继承者有着相似的经历，都遵循着“创一代”们对子女的安排：留学、回国、基层轮岗历练，为接班做准备。作为长江商学院“接力长江”项目的面试考官与授课教授，范昕宇近距离观察了诸多“企二代”，梳理年轻一代企业家的集体画像，不难发现他们大多数拥有海外高学历背景，具备国际化视野，乐于尝试新事物，拥有较强的创新意识和开拓精神。
不过，不同经历带来的代际矛盾远比想象中更加复杂。更严峻的外部压力还在于，二代守业者与一代创业者所面对的社会环境差异巨大。在当前经济增速放缓的宏观环境下，这些备受关注的年轻企业家们所面临的挑战丝毫不亚于他们的父辈。
“中国民营企业的平均寿命较短，令人十分痛心。”5月23日下午，浙江传化集团有限公司董事长徐冠巨坦言。这是在习近平总书记在山东省济南市主持召开的企业和专家座谈会上，9位企业和专家代表先后发言。在发言中，徐冠巨谈及“民企的生命周期”。他建议，在国家层面探索建立民营企业公司治理方面的评价和支持体系，助力民营企业健康发展。
“我们正在把西方企业200年的发展历程压缩在40年间完成。”长江商学院经济学助理教授范昕宇对比道，西方国家的企业传承是在一波又一波的小波浪间完成的，目前海外很多企业已经经历若干世代的管理层更迭。而在中国则是“大浪袭来”，民营企业在短时间内集中面临接班的挑战，而且绝大部分是第一次接班。
同花顺iFinD数据显示，国内A股上市的民营企业中，已有53位“90后”董事长。截至今年4月，A股上市民营企业中近八成董事长为“60后”“70后”，作为行业风向标的上市公司正集中面临接班挑战。
“大家都在摸着不同的石头，过许多不同的河。”范昕宇说，如何在波动的经济周期中稳住企业发展，如何保证企业基业长青，在处理这些接班问题上，国内民营企业都还在各自摸索，寻找答案。
接班人的“养成计划”
6月3日，距离宗馥莉正式接班，刚满百天。
今年2月25日，宗庆后因病去世后，宗馥莉已接手父亲名下多家公司，逐渐成为娃哈哈集团的掌门人。宗馥莉1982年出生，今年42岁，14岁出国留学。2004年，22岁的宗馥莉进入公司锻炼，到现在已经20年了。宗庆后生前多次向公众称赞女儿宗馥莉，说她已经是一个成熟、优秀的企业家了。
“它是我爸一手创下的江山，作为他女儿，我应该有责任去守护它。”宗馥莉说过的这句话，已经广为人知。她的“接班之路”也铺垫了很多年，她更换了代言人，建立娃哈哈自己的电商平台，进行品牌跨界联名营销，做了许多创新尝试。如今，娃哈哈迎来了属于宗馥莉的时代。作为“企二代”，她能否守护好娃哈哈，这是外界最关注的焦点。
去年8月，正在宝洁“打工”的郑盈盈被父亲一通电话叫回自家企业帮忙。父亲郑汉杰于1999年创办了广东泰恩康医药股份有限公司，当时郑盈盈才3岁，全程见证了父亲如何把一个只有4人的小公司“拉扯”成一家综合性医药上市企业。
“可能我父亲也没预料到公司会快速发展到如今的规模。”郑盈盈坦言，父母对她求学给予了充分自由。她15岁到苏格兰上高中，大学选择了社会学和媒介传播专业，2021年硕士毕业后，郑盈盈通过秋招进入快消界的“黄埔军校”宝洁，从一线区域销售经理做起，回到自家企业之前，已经管理着一个近300人的团队。
按照郑盈盈自己的计划，当时她的管理经验还不足以回家接班，但时机不等人。泰恩康推出的国内首款治疗早泄的仿制药在线下零售渠道已经排名第一，正考虑出海寻找增量市场，郑盈盈成了最合适的负责人人选。之前在英国读书期间，她曾帮自家企业从零开始搭建海外业务团队，为此自学财务和人事管理，一边跑供应链，一边倒时差开会，得到了企业老员工——那些看着她长大的叔叔阿姨的帮助和认可。
“决定回家接班的理由一定是感性的。”郑盈盈说，在她成长过程中，父亲只要不出差，都会陪家人吃晚饭，在餐桌上，干劲十足地聊起他的事业，她很羡慕父亲对工作的热情和投入，“说起创业，他眼睛里都有光。”
问及从何时有了接班的念头，郑盈盈也很难给出明确答案，“父母以一种言传身教的方式潜移默化地影响了我的选择，接班是我的责任。当家族企业需要我，二话不说，肯定回来。”
郑汉杰无疑是幸运的。现实中，兼具接班意愿与能力的二代可谓凤毛麟角。“大多数年轻人对父母所从事的工作天然不感兴趣。”范昕宇说，很多一代创业者白手起家，四处奔波，难以兼顾家庭，对子女疏于关注与陪伴，加剧了两代人的隔阂。换句话说，如果二代都不能理解、认可、欣赏自己的父母，怎么可能愿意承担接班的重任？
麦肯锡报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年。仅30%左右的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。
接班人的养成是个系统性的工程。《家族领导力》一书的作者克雷格·E.阿伦诺夫和约翰·L.沃德曾提出，接班人培养需从小抓起，接班人的成长和成熟过程至少要经历七个自然阶段，包括态度准备阶段、进入企业阶段、业务开发阶段、领导力培养阶段、挑选接班人阶段、过渡阶段，以及最后开始计划下一轮的接班人事宜。
通用电气前CEO韦尔奇用了7年时间斟酌挑选接班人，他在回忆录中称这是“一生中最难的决策”。娃哈哈集团创始人宗庆后之女宗馥莉也经历过多次与创始人、与企业文化的冲突，她自称是一名在行业里摸索了20年的“老兵”。方太集团创始人茅理翔开创了“带三年、帮三年、看三年”的传承模式。在很多企业继承者的履历中，“基层轮岗、管理分公司、升任集团高管”则是另一条常见的培养路径。
今年3月最后一周，中国电梯业第一家整机上市企业康力电梯先是晒出2023年成绩单，随后宣告了高层人事变动——年仅32岁的朱琳昊正式接班，从父亲王友林手中接过董事长一职。朱琳昊大学毕业后进入康力电梯，从2015年到2023年，历任公司技术中心工程师、财务中心财务专员、子公司负责人、康力总裁。其间康力电梯快速发展，业绩稳步增长。
“2020年调回总部后，与父亲并肩作战，加深了我对公司最高管理者的理解。”朱琳昊告诉《中国新闻周刊》。过去四年，朱琳昊一直是康力电梯发展的核心推手。然而，顶着“90后”上市公司“二代”的标签，他深知外界投来的期待与审视并存。“在这个位置上，每一个举动都可能被放大解读，掌管一家上市公司，这份重任不容易扛。”朱琳昊坦言，尽管面临各种挑战，但他对未来充满信心。
“民营企业传承的成功与否，不仅关系到企业自身能否继续健康经营，也一定程度上关系到当地经济能否高质量发展。”苏州市吴江区委常委、组织部部长杨斌介绍，民营经济领头羊是吴江鲜明的特色，包括亨通、康力电梯在内，这些企业的“二代”超过一半有海外留学经历，吴江区委区政府很早就意识到了引导“二代”顺利接班的重要性。
从2018年起，吴江区启动了“创二代薪火工程”，到目前为止，已经为区内127名“创二代”青年搭建了政企沟通等平台，在区内形成了一定的示范效应。“激发了青年企业家干事创业的热情和能力素质，也促进营商环境的优化。”苏州市吴江团区委相关负责人表示。
然而，越是年轻的“二代”，接班意愿越不强。“经济发展态势和产业都在更新，很多年轻人选择站在父辈肩膀上进入新行业，开展新事业，未尝不是另一种带动产业更新的探索。”一位服务当地民企接班的政府受访者表示。
创业式接班
五四青年节前，一场关于企业传承的圆桌论坛上，一位年近40岁的上市公司“二代”的发言引起台下共鸣。他当时提到两个问题，一是父辈不放权，二是曾经看着自己长大的老员工不一定支持革新政策。
“信任是企业交接班时的核心问题。”范昕宇表示，企业在权力交接时，都存在一个互相支持的“信任三角”，三者分别是一代企业家、二代企业家和老臣。这三个角色，两两之间的信任都至关重要，又都存在挑战。
独立创业被很多企业家视为打破“不信任三角”的有效路径。相比于追随“创一代”，在自家公司经历长时间磨合，不断赢得父辈和老员工的信赖，创业则好比进行一场增量试验，在集团公司“势力范围”之外，“创二代”独立积累经验与资历，而后在适当时机回归，完成与父辈事业的交接。
2009年大学毕业回国后，莫思铭并没有马上回到永鼎。“与爷爷和父亲相比，当时自己缺少的正是创业经历。”莫思铭告诉《中国新闻周刊》。永鼎始创于1978年，旗下江苏永鼎股份有限公司是国内光缆行业上市第一股，“85后”莫思铭已经是企业第三代接班人。
当时国内通信网络正从3G迈向4G时代。受家族企业的业务启发，通过与客户沟通，莫思铭发现国内运营商对数据处理存在大量需求，果断选择“北漂”，进入清华大学攻读工商管理硕士。新项目获得市场认可是一个艰难的过程。莫思铭创立科技公司的前两年，算上父亲支持的启动资金和银行贷款，最艰难时亏损多达2000多万元，直到几乎亏本拿下某运营商的招标项目，公司才迎来转机，逐渐步入正轨。“当时公司更需要大量业务，先有活下去的希望，而不是马上盈利。”莫思铭说。
对年轻继承者来说，创业是一个加速成长的过程，独自经历的无数个关乎公司生死存亡的决策时刻，都是对未来接管集团运营的预演。
历经五年，创业公司持续稳定盈利后，莫思铭满怀信心回到永鼎，先后担任永鼎集团副总经理、总经理，2020年9月，正式接任永鼎股份董事长，全面主持公司生产经营管理工作。得益于创业积累，莫思铭接班后，推动公司向光通信产业链上游延伸，逐步拓展光芯片、光模块、光器件、数据云等新基建和光通信业务，使之成为企业的新增长点。
薛骏腾则在创业过程中意外收获了自己的兴趣和事业。2014年刚留学回国时，薛骏腾也像其他初入职场的年轻人一样经历了迷茫期，在父亲建议下，他先是到罗莱南通工厂历练半年，后回到上海总部，做产品研发和采购工作。
“罗莱已深耕家纺行业20余年，虽小有建树，但管理层敏锐地意识到，单品类运营在未来会触及天花板，国内普及全品类家居市场，只是时间问题。”薛骏腾说。2015年，罗莱家纺转型之作“罗莱HOME”首家体验店落户上海，新项目经历三起两落，不断调整，最终以现代轻奢家居新品牌“L LIVING来邻”再度面市。
“今年来邻营收至少是去年的两倍。”薛骏腾坦率地说，目前来邻还在成长期，规模仍比较小。薛骏腾的父亲、罗莱生活联合创始人薛伟斌也在时刻关注来邻，他期待这个上市公司之外的新品牌有朝一日“做成了就要并进来”。“把新品牌做好再回归，为集团贡献第二增长曲线，也是一种接班和传承。”薛骏腾说。
接班“陷阱”
过去半年，美特斯·邦威创始人周成建在杭州带团队做直播期间，吃住都在办公室。年近六十，再度出山，重新掌舵“美邦”的周成建亲自带队做直播。用他自己的话说，要拿出三十年前创业的状态，解决好基于新零售的供应链配套问题，带领美邦重回巅峰。
2016年11月，胡佳佳从父亲周成建手中接过董事长和总裁职务。第二年，美邦出现大额亏损。据不完全统计，交接后的七年，美邦服饰归母净利润累计亏损额近32亿元。
美邦并不是第一家在接班过程中面临亏损的上市公司。昆士兰大学商学院教授范博宏曾进行过一项研究，比较了中国香港、中国台湾、新加坡的200多宗家族企业传承案例，公司从“交班”前五年到“接班”后三年，市值蒸发平均高达60%，对公司发展的影响程度堪与“破产”相提并论。
造成公司价值贬损的原因并不能简单归结为继承者的能力问题。事实上，很多接班人有意愿且有能力经营企业。在研究家族传承的过程中，范博宏发现，最大的挑战在于企业后代难以继承创始人的无形资产。亚洲企业通常带有浓厚的人治色彩，创始人的理念、价值观、人脉声誉、政商关系等无形资产很大程度上牵动着投资者的决定，而这些特殊的无形资产又很难顺利交接到下一代身上。
与此同时，家族成员内部争夺企业所有权和控制权的斗争、企业其他利益相关者与家族间发生冲突等情况，也会导致企业在交班过程中财富受损。为保证企业平稳传递，预留充足时间传授“无形资产”，家族企业的领军者必须尽早筹备接班计划。
谈及美邦过去几年的亏损，周成建在媒体上为女儿辩护，他坦言，身为公司实控人，他负有不可推卸的责任，是“自己的认知局限影响了公司和团队”。今年1月22日，美邦发布公告，胡佳佳辞职，不再担任美邦任何管理职务，公司又交回到周成建手中。
资本市场普遍对“创二代”接班持谨慎态度。据东吴证券2022年发布的一份研报，通常来说，企业股价在交班当年即开始走弱，此后连续下跌，到交班后三年才有回升，但很难超过此前高点。然而，2010年以来，民企创始人平均退休年龄59岁，目前仍未退休的创始人中58%年龄超过55岁，60 岁以上占比26%。未来几年，A股民营企业将进入创始人密集交班期。
相比于普通企业，上市公司更容易受到市场影响，接班人不得不兼顾长短期效益，面临着更复杂的接班挑战。长江商学院院长、金融学杰出院长讲席教授李海涛告诉《中国新闻周刊》，企业创始人的决策、理念并非不可更改，但一个决策可能涉及一年几百亿元的销售、几万人的饭碗时，“二代”继任后如果马上大刀阔斧地变革，叠加复杂的人事管理，经营难度骤增。
“在这个巨变的时代，继承需要创新，但创新也要在可控范围之内。”李海涛认为，传承仍是国内民营企业不可回避的议题。企业资产越多，意味着承担的社会责任越庞大，从名义上的接班人成长为真正的企业实控人，“至少需要准备十年”。
当“后浪”遭遇新周期
针对资本市场对“二代”接班略显悲观的态度，中欧财富管理研究中心主任芮萌接受媒体采访时给出了另一重解读，“经济周期和行业周期也是需要考虑的因素”。
被誉为“宇宙房企”的碧桂园就是最典型的案例。2023年3月1日，碧桂园创始人杨国强因年龄原因辞去董事局主席及执行董事职务，其女杨惠妍接任，此前，她已经在碧桂园沉淀了18年。然而，房地产行业的周期性调整还是给这位新任主席带来了不小的挑战。
杨惠妍上任不到两周，碧桂园交出上市16年以来首份亏损成绩单。
“与房地产行业强相关”的电梯产业也面临着“发展四十年来的最艰难时刻”。行业主管部门每月都会公布电扶梯和自动人行道生产台数，2024年第一季度，产量首次出现负增长。
“现在电梯企业经营的最大挑战来源于房地产行业周期性调整。”朱琳昊说。房地产市场高速增长的时代已经过去，企业必须积极调整应对策略。朱琳昊看到，本轮大规模设备更新就是很好的机会。
“上市公司面临着来自市场的外部压力，为保持持续增长，就必须寻求创新和扩张。”清华大学国家金融研究院全球家族企业研究中心主任、绿色金融发展研究中心副主任高皓分析，在行业周期压力下，上市公司不进则退。
很多“创二代”将目光锁定在了数字化转型和拓展海外市场方面。范昕宇分析，一代企业家对这两类业务通常不太熟悉，更愿意让年轻人尝试，而年轻人则不仅拥有前沿理念，也容易识别并聚拢这方面的领先人才，更有可能在这两方面取得突破。
“新老两代企业家面临着不同的时代挑战。”朱琳昊说出了很多“创二代”正在承受的压力，相比于一代企业家开疆拓土，比拼谁跑得快，考验年轻企业家的是如何守住基业。
“创一代”开拓事业可谓筚路蓝缕，在一片空白的市场中生生抠出商机，他们雷厉风行，习惯了亲力亲为，跟随创业者打天下的老员工有较强的凝聚力、执行力，却往往在产品升级、完善服务、主动应变等方面表现被动。
“现在的品牌竞争力体现在细节上。”朱琳昊直言，让企业在日新月异的竞争中保持优势，需要吸收新鲜血液。他从四年前回到集团开始就在逐步进行管理队伍年轻化建设，加大研发投入，大力发展智能制造。
在出入境游受到重创的三年里，海天地悦旅集团有限公司执行董事兼执行副总裁苏陈诗婷为提高产品对客群的吸引力，对旗下酒店进行了翻新升级。“远程把控装修进度和质量的同时，也在拓展新的旅游产品。”苏陈诗婷说，作为联泰集团第三代核心管理层之一，疫情期间对市场的快速应变大大提高了家族对她的信任。
“当前经济结构正处于调整期，不如利用低谷期去调整结构、去‘磨刀’。”全国政协委员、新希望集团董事长刘永好在今年3月曾对媒体表示。
职业经理人只是“工具人”吗？
2019年，通威股份创始人刘汉元卸任董事长，由“80后”职业经理人谢毅接任，新任董事长上任后公司净利润增速大幅提升。据媒体报道，2019年—2022年是通威股份高速发展的四年，公司营业收入由约375亿元增长至千亿规模，归母净利润亦突破200亿元。
东吴证券研报分析，资本市场对创始人退休持谨慎态度，不少企业交班当年股价均下跌，之后回归基本面，但整体来看，职业经理人经营成绩较优，或因一定的监督和激励。A股上市公司民企接班的方式包括家族内传承和外聘经理人，“创二代”接班后业务趋于多元，而职业经理人接班后业务倾向集中。
一项来自专业机构的调研显示，中国大多数“创一代”明确表示拒绝“去家族化”，决意要将自己一手打下的江山交予家族下一代；但同时，由于下一代缺乏领导才能或缺乏兴趣，75%的中国家族企业正计划引入经理人来经营业务。这意味着，将有一批企业体验过“职业经理人”后被重新交回到“二代”手中。
去年3月，谢毅提交了书面辞呈，他因个人原因辞去董事长、董事、CEO等职务，辞职后不再担任其他任何职务。同时，通威股份的董事会选举刘舒琪为董事长并兼任公司CEO，接任者刘舒琪正是通威股份实控人刘汉元的女儿。
职业经理人一向被家族企业视为破除“旧制”的最强外力。在企业接班计划中，职业经理人也可能被委以“导师”重任，引导年轻一代顺利步入正轨。2013年，刘永好辞去了新希望股份公司的董事长职务，其女刘畅走向台前，刘永好仍担任母公司新希望集团的董事长，并邀请企业文化与战略专家陈春花担任新希望股份公司的联席董事长兼CEO，用陈春花、刘畅的“双董事长”制度保障公司在交接期的稳定发展。陈春花和刘畅师徒二人在三年内交出了不错的成绩单。2016年6月，陈春花期满卸任，刘畅开始独自掌舵。
上海交通大学中国企业发展研究院院长余明阳此前接受《中国新闻周刊》采访时曾表示，在家族式企业中，职业经理人是否能做起来的前提是老板的放手程度和顶层设计。老板对公司高层的权限划分、奖惩体系、股权激励、文化建设等都直接关系着职业经理人的工作积极性。
美的集团创始人何享健就把公司交给了职业经理人方洪波。自2012年接任董事长后，方洪波带领美的集团成为世界500强榜单上的常客，总市值超过4200亿的A股科技巨头。何享健儿子何剑锋在美的工作几年后，辞职创业，创立盈峰集团，此后又收购文化传媒领域的百纳千成，以及家具品牌顾家家居，三家公司均为上市企业。
在选择职业经理人的问题上，上市公司有财力“优中选优”，从而避免市值蒸发。李海涛分析，加之上市公司基本完成了从家族企业到现代企业的过渡，运营机制明晰，可以按照企业规章制度而非个人决策办事，对外聘的职业经理人更为友善。
“中国的职业经理人制度仍在逐步发展和完善的过程中，与国外市场经济发达国家相比还不成熟。”李海涛分析，例如，相关法律规范方面存在不足，导致对民营企业利益的保护不力，同时缺乏对职业经理人行为的有效约束。在很多民营企业中，高管离职带着核心技术离开后自立门户的案例并不少见，但企业却很难有效维护自身利益。
在相关制度还不完善的情况下，第一代创业者解决继承问题时普遍倾向“相信血缘”，“相信子女更有意愿把企业带向更好”，先解决信任问题，再努力把后代培养为有能力的继任者。“企业到底交给子女还是职业经理人，本质上是在可信任的人和有能力的人之间做取舍。”李海涛说。
家族成员继承公司，并不一定需要接任某一项具体职务，“只需对公司主要议题、核心价值和发展方向拥有控制权和话语权”。范昕宇举例介绍，海外有很多发展时间较长的家族企业，股权和控制权已被分开，沃尔玛便是其中的典型案例，从上到下有大量优秀职业经理人为这家企业做出日常实际决策，但沃尔玛家族仍然是主要股东。“无论是‘二代’亲自接班还是交托给职业经理人打理，其目的都是让企业在市场更有竞争力，创造更多价值。”
《中国新闻周刊》2024年第21期
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